Накопленный опыт или нынешний потенциал: как подобрать нужные кадры?

Директор по инженерии и технической инфраструктуре Facebook Джей Парикх рассказал, что компания нанимает лишь тех, кто способен «регулировать атмосферу в коллективе». Они не используют стандартные подходы и не просят кандидатов рассказать об опыте командной работы. Вопрос для оценки социальных навыков звучит так: «Расскажите о четырех людях, которым вы помогли улучшить карьеру». А как вы отсеиваете ненужных вашей команде людей? И на что вы в первую очередь обращаете внимание? Как подбираете кадры?

• 

  ​Юрий Воробьев генеральный директор «Русское радио – Омск»

  Мы ненужных людей не отсеиваем, они сами отваливаются. Основным фокусом деятельности нашей компании являются продажи, потому работа в высококонкурентной отрасли невольно обнажает все личные качества сотрудника. Был целый ряд людей, которые обладали весьма незаурядными личными качествами, но просто не подходили под систему. Это как в хоккее — игрок может быть сколь угодно гениален, но просто не подойти под тренерское видение. В остальном сотрудник должен быть несомненным оптимистом (все-таки работа на рекламном рынке в период выхода из рецессии сопряжена с большим количеством отказов клиентов), должен быть уравновешен и коммуникабелен (это, вроде как, само собой разумеется). Нельзя «продавать агрессивно». Это вызывает негатив даже в сытые времена. Лучшая позиция в период спада — дружелюбная. Нет достаточных бюджетов — мы всегда рядом, советом поможем. Станет полегче — всегда рады новым контрактам. Стажироваться мы даем возможность всем, кто соответствует принятым у нас стандартам, дальше включается та самая саморегуляция коллектива.
  

  Зачастую нельзя брать на работу людей по территориальному признаку. В Новосибирске жители Академгородка (высокоинтеллектуальная окраина, входящая в городское муниципальное образование) в 99% случаев (субъективно) не подходят под модель работы в продажах. «Академ» — дети советской распределительной системы. Они понимают только оклады, соцпакеты и считают, что ты им должен уже лишь потому, что взял на работу. Такая вот модель «перевернутого найма». В Омске рискованно брать на работу беженцев / вынужденных переселенцев из Казахстана (регион находится на границе). Они до сих пор непроизвольно пытаются отомстить СССР за его же собственный развал, «отыгрываясь» на нынешней России, и пытаются воспроизводить внутри страны принятые в сопредельном государстве нелегальные схемы. В Кемерово рискованный аттракцион — брать на работу жителей Кедровки (тоже пригород) по причине чрезмерной криминализации поселка даже на фоне гиперкриминального Кемерово. Думается, список подобных примеров может продолжить каждый топ-менеджер компании с повышенной регионализацией. Кроме того, любого соискателя желательно проверять по базе данных судебных приставов — очень много должников и правонарушителей устраивается на работу лишь ради того, чтобы на месяц-другой сбить со следа кредиторов. Увы, но пока данные советы для регулирования атмосферы в коллективе куда актуальнее для России, чем возвышенные HR-материи Facebook. Хотя и трудно поспорить с тем, что атмосфера в коллективе важна. Она должна быть дружелюбной, здоровой и спокойной.

• 

  ​Рустам Назипов основатель Академии лидогенерации

  Во всех наших проектах мы используем нестандартные, но эффективные методики. Поэтому нам нужны сотрудники, которых можно обучить достаточно быстро, так как им многое придется делать по-новому. Для определения этого навыка мы используем метод группового собеседования. Участникам, помимо прочих заданий, дается отрывок из детской энциклопедии (каждому свой). Как правило, там описываются какие-то интересные или необъяснимые факты. Задача кандидата — буквально за пару минут прочитать и пересказать всей группе прочитанное.
  

  Мы обращаем внимание на следующее: как кандидат среагировал на это нестандартное задание, смог ли пересказать так, чтобы другие поняли, как отвечал на дополнительные вопросы, ответов на которые не было в прочитанном им материале.

• 

  ​Артур Абдульзянов генеральный директор производственного объединения «Зарница»

  Случайных людей лучше изначально не брать, чтобы потом не отсеивать ненужных. Конечно, когда человека нанимаешь на определенную должность, априори предполагаешь, что он справится, поскольку проведено собеседование, пройдены тестовые задания. Однако в 75 случаях из 100 такое мнение бывает ошибочным. Ведь всегда есть какие-то особенности, в первую очередь, эмоциональные, психологические, профессиональные и так далее.
  

  При выборе кандидатов для нас очень важна коммуникабельность, безусловно, ответственность, самомотивация, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, восприимчивость к информации, высокая когнитивность. Также нужна способность к рефлексии и познание самого себя, так как сначала человек должен себя познать, а уж потом формировать другие качества.

  Считаю, что лучшее образование — это образование, полученное в борьбе за кусок хлеба. Поэтому на собеседовании всегда человека спрашиваю, как он жил в детстве. Если его детство прошло в «шоколадных» условиях, родители его холили и лелеяли, то такой человек, скорее всего, нам не подойдет. Я, конечно, не сразу в данном случае говорю «до свидания», но для меня уже один звонок негативный есть. А вот у тех, кто в детстве испытал страдания, родители мало зарабатывали, может быть, кто-то из родителей даже выпивал, обычно есть стремление к лучшему, вот у них как раз глаза горят. Такие-то нам и нужны.

  Чего я не приемлю, так это невнимательности. Если после того, как человеку объяснил, где находится наша компания и каким образом до нас добраться, он мне снова перезванивает через некоторое время и переспрашивает или говорит, что не может нас найти, я ему сразу говорю «прощайте». Пусть я его ни разу не видел, но уже точно знаю, что он нам не подойдет.

• 

  ​Ольга Ерохина директор по персоналу ГК «Ростехэкспертиза»

  Известно, что решение о симпатии или антипатии человек принимает в течение первых 30 секунд знакомства. Мы не задаем необычных вопросов, а просто оцениваем общее впечатление, производимое кандидатом на собеседовании. Если человек нам подходит, мы делаем выводы в течение нескольких минут. И наоборот, если с ним не комфортно, то мы не морочим соискателю голову, а сразу сообщаем, что не сработаемся. При этом, если кандидат, несмотря на отказ, просит дать ему шанс — мы идем ему навстречу.
  

  Разумеется, опыт и навыки важны, но у нас большой опыт работы, и при необходимости мы можем обучить сотрудника, если ему не хватает каких-то знаний — было бы желание. Мы ставим во главу угла человеческие отношения при построении внешних и внутренних коммуникаций, а потому оцениваем, в первую очередь, комфортность общения. В конце концов, нам вместе работать, а работа должна приносить удовольствие.

• 

  ​Нурислам Шарифуллин владелец чайхоны P.Love

  Мне не приходится отсеивать ненужных людей в команде, потому что моя команда сама отсеивает лишних. Самое главное, как мне кажется, сделать так, чтобы основной костяк твоей команды принял философию, которую ты через нее ретранслируешь. Если такого добиться удалось, то человек, который не разделяет единую философию, просто не выживает в компании. По крайней мере, это распространяется на наш сегмент B2C. Это знаете, как здоровая ДНК с 24 хромосомами. В данном случае каждая хромосома — отдельно взятый сотрудник, который в общей связке работает. Когда раковая опухоль прилипает к здоровым ДНК, происходит отторжение, а если ДНК не здоровая, то раковая опухоль остается, и ликвидировать ее можно лишь хирургическим вмешательством.
  

  Я всегда сначала даю тестовую задачу, обозначаю, какой должен быть результат и к какому сроку ее нужно выполнить. Тут всего лишь два варианта: либо задание выполнено, либо нет. Потому что пропасть нельзя перепрыгнуть на 90 процентов.

  На собеседовании обычно спрашиваю: всегда ли прав клиент? А дальше уже смотрю на то, что человек мне отвечает. Если он говорит, клиент всегда прав, значит, это просто ответ ради ответа, чтобы я отстал. Если же человек отвечает, у нас нет клиентов, у нас есть гости, то он автоматически принят на работу. А вот тот, кто считает, что клиент прав не всегда, скорее всего, уже не будет у нас работать. Потому что неклиенториентированных сотрудников мы не держим.

  Но в любом случае, результат — лучше всяких слов. Поэтому всегда даю шанс людям, пытаясь убедиться в том, прав я был или заблуждался. Ведь человек с первого раза может и не раскрыться.

• 

  ​Андрей Балта владелец компании «Промвест»

  Самое главное — смотреть не на действия человека, а на результат. Если в компании есть система оценки результатов, то вопрос отсеивания разрешается просто. Либо человек сам уходит, потому что ему становится некомфортно, когда он до результата не дотягивает. Либо компания его отсеивает ввиду того, что не устраивают результаты или их просто нет.
  

  Для нас важно, чтобы человек мог самостоятельно проявлять инициативу, был заточен на результат, умел найти грамотные решения. Но самое важное — чтобы ему можно было доверять. Если человеку нельзя доверять в мелочах, то завоевывать с ним новые горизонты просто нереально.

  Существует практика: если ты хочешь узнать, что человек будет делать в будущем, посмотри на то, что он делал в прошлом. Люди не меняются. Если человек продуктивен, он продуктивен во всем. А если в прошлом результатов нет, то откуда они возьмутся в будущем?

• 

  ​Кирилл Красильников директор компании «е2е4»

  Под командой мы понимаем не просто людей, работающих вместе над одной задачей, но обязательно близких по ценностям. Поэтому первый фильтр при отборе — ценностный. Независимо от профессиональной принадлежности, я ценю в людях, во-первых, честность. Эта ценность закреплена и на корпоративном уровне таким образом, что нечестные у нас просто не приживутся. Поэтому важно, чтобы человек говорил о себе открыто и прямо, без излишней скромности или, наоборот, желания произвести впечатление, и не пытался скрыть какие-то факты. Во-вторых, развитие. Важно, чтобы человек учился постоянно, по собственной инициативе и с применением полученных знаний в деле. Мне всегда было интересно новаторство, поэтому я задаю вопрос о том, какие новые и интересные решения внедрялись и применялись претендентом. В-третьих, готовность взять на себя ответственность. У нас многие действующие проекты от образования отделов до развития собственного продукта инициированы самими сотрудниками. В этом смысле информативен традиционный вопрос о причинах ухода с предыдущего места работы. Здесь обычно становится понятно, как человек реагирует на изменения условий, чаще проявляет гибкость или категоричность и как относится к окружающим. Второй фильтр — проверка на профессионализм, на этом этапе вступают задания и оценка представленных кейсов. В вопросе подбора сотрудников важно не торопиться, поэтому я не принимаю решение, пока не сформулирую четкого представления о соискателе.
  

• 

  ​Анна Морозова руководитель подразделения «КЛМ-Арт» в РТ

  В нашем бизнесе построено все на позитивных коммуникациях, и если человек выбрал это дело и любит строить дома, ценит наш сибирский лес и природу, любит проектировать, любит дизайн и вообще людей, то такие люди задерживаются в компании на длительный срок. Обратная связь в нашей работе занимает первое и главное место. Более того, советы и пожелания заказчиков — стимул для развития компании. Мы не диктуем, что нужно брать из «нашего ассортимента», а с удовольствием воспринимаем опыт и, воплощаем в жизнь пожелания, учимся, осваиваем новые сферы и ниши. Чувствовать эту живую связь и быть в постоянном развитии, несомненно, самая приятная часть нашей работы. Уже много лет работа — часть жизни, мы просто сами живем каждый день, стараемся прививать вкус и качество загородного быта.
  

  Мы знаем, что у нас надежная компания, где каждому дают возможность раскрыться, реализоваться, создавать, и надежное завтра будет всегда. Эти качества в базисе важны для любого человека — поэтому в нашу компанию мы не ищем людей, они находят нас сами и присоединяются.

• 

  ​Валерий Абсалямов директор ЦДН «Валери»

  Когда я принимаю людей на работу, обращаю внимание на честность и порядочность соискателя, а профессиональные навыки он получит позже. Главное, у человека должен быть интерес к этой профессии, а не желание «попробовать». Попробовать можно мороженое или колбасу. К профессии так относиться нельзя. Надо браться и заниматься этим, сколько сил хватит.
  

  Претенденту на работу в моей компании также надо быть настроенным на учебу. Риелторское дело — предмет серьезный. Он содержит в себе не менее десяти профессий — от экономиста и юриста до проектанта. Поэтому я ценю людей, которые вдумчиво изучают наш предмет. Если человеку интересна учеба и он стремится проявить полученные навыки на практике, то он сможет стать настоящим профессионалом. Ведь практика показывает: как человек учится, так он и работает.

• 

  ​Елена Докучаева президент «Секвойя Кредит Консолидейшн»

  Мы уверены, что такие методы подбора персонала имеют место быть в компаниях, имеющих творческое направление. Однако для финансовых компаний есть ряд других критериев, которые они обязаны предъявлять к соискателю. Если мы говорим о специалистах по взысканию, то нам в первую очередь важны такие качества, как стрессоустойчивость, умение правильно говорить, способность донести до собеседника, в нашем случае до должника, всю необходимую информацию. Таким образом, мы стараемся организовать пробный день, когда соискатель может в течение нескольких часов попробовать свои силы, послушать, как общаются опытные сотрудники, сделать «игровой звонок» (на другом конце провода находится наш сотрудник) — тем самым будущий сотрудник имеет шанс погрузиться в профессию и понять, его это или не его. Нам, в свою очередь, данный метод позволяет понаблюдать за ним и оценить его потенциал.
  

• 

  ​Марина Рукавишникова исполнительный директор кадрового агентства CLC Company, официальный представитель федеральной рекрутинговой сети «ВИЗАВИ Метрополис»

  В вопросе подбора членов команды я приветствую разнородность по личностным качествам и профессиональным навыкам. Именно такая непохожесть друг на друга позволяет выйти за рамки привычного, стереотипного и создать нечто совершенно новое. В подборе сотрудника для меня важно: как человек относится к ошибкам, своим и чужим, может ли снова «подниматься» после неудач. Как относится к критике, может ли выдвигать встречное предложение на критику, так как именно встречное предложение дает возможность двигаться дальше. Очень важным фактором является способность человека конструктивно решать конфликты, а также его эмоциональность. Может ли он управлять своими эмоциями или является марионеткой чужих эмоций. На этот вопрос может дать ответ простой кейс: вы идете по дороге, разговариваете по телефону с клиентом, рядом проносится машина, обливая вас грязью. Ваша реакция? Человек, охваченный эмоциями, причем не важно, положительными или негативными, может ли он быть эффективным? Пожалуй, нет. Да, человек не может быть роботом, но осознанность своих эмоций позволяет ему быть хозяином своей жизни.

  Как искать:

  1. Ищите у кандидата умения и сильные стороны, которые он проявлял в прошлом.

  2. Используйте метод поведенческого интервью. Попросите описать ситуацию, где он успешно применял те умения и сильные стороны, в которых нуждается ваша организация.

  3. Уделите внимание желанию учиться. Попросите его рассказать о сложных умениях, которые он получил, и как он подходил к процессу обучения.

• 

  ​Татьяна Арсенович руководитель отдела персонала ГК «Гэндальф»

  В подборе персонала и оценке соискателей мы опираемся, в первую очередь, на ценности компании: готовность делать вклад, продуктивность, ответственность, клиентоориентированность и профессионализм. Мы ищем эти компетенции в потенциальных сотрудниках, выявляем, используя кейсовые и проективные методики. Нам крайне важно, чтобы человек умел добиваться результатов, понимал, что есть результат и как его достигать. На собеседовании мы непременно спрашиваем кандидата: «Какой был результат вашей работы на предыдущем месте?» или «Какими результатами вы гордитесь?». Мы ценим готовность действовать, поэтому наряду с интервью активно используем бизнес-кейсы, задания или просто бросаем вызов: «А вы можете сейчас сделать это?». И не так важно, что это будет за задание: продать ручку, зарифмовать слова или сделать пробный звонок. Важно другое — готов ли человек реально перейти от слов к делу. Опыт показывает, что именно такие люди способны достигать наилучших результатов.
  

  И, конечно, успешность будущего сотрудника определяют не только его способности и потенциал, но и желание работать. Поэтому на решение о приеме сотрудников в компанию влияет и мотивация кандидата, которую порой непросто определить. Выявляем мотивацию в процессе интервью, чередуя биографические и проективные вопросы, обращая внимание на несоответствия. Мы берем людей с мотивацией «интерес», тех, кто хочет быть профессионалом, добиться многого в своей области, привнести свое в направление работы, сделать успешным и продолжать двигать вперед свой отдел, компанию.

• 

  ​Руфия Мухамадеева председатель Региональной ассоциации сельского туризма

  Я более 20 лет в молодежной политике, поэтому есть возможность выявлять кадры из студенческой среды. Из молодых и «зеленых» можно «слепить», как говорится, под себя, не переучивая. Но придется учить азам и тратить на это много времени и сил.
  

  Поэтому нежелательно, чтобы группа состояла только из молодежи без опыта работы, так как они не приучены к элементарной дисциплине, не знают трудовое законодательство, располагают малыми навыками.

  На мой взгляд, молодежь можно разделить на две категории: тех, кто сразу хочет высокую зарплату за то, что просто пришли на работу, и тех, у кого очень низкая самооценка. Поработать стоит и с теми, и с другими с испытательным сроком. Хотя и это не панацея. У меня были случаи, когда люди отлично проходили испытательный срок, а потом непонятно что с ними случалось.

  Что касается вопроса «о четырех людях, которым вы помогли улучшить карьеру», не думаю, что он может помочь. Помощь бывает разная и приписать себе можно все, что угодно. Ответ-то мы услышим, но насколько это соответствует действительности?