Как исправить кадровую ошибку и вернуть потерянный авторитет

Итак, условия сегодняшнего кейса. Новый помощник руководителя компании проявляет себя как хороший исполнитель, публично поддерживает своего начальника, тем самым заслуживает ответную благодарность. Через несколько месяцев помощника назначают руководителем отдела, где он, добиваясь влияния, становится неформальным лидером. Руководитель начинает осознавать свою кадровую ошибку и сталкивается с потерей собственного авторитета. Как исправить текущую ситуацию? И как подстраховаться от подобных случаев?

• 

  Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

  Нужно предложить этому сотруднику уйти по собственному желанию. Но если он стал неформальным лидером, то, скорее всего, не согласится. Тогда вариант второй — дискредитировать. При всем коллективе похвалить его и поручить решение непосильной задачи. А раз не справился — понижение в должности или выговор. И начать процесс выдавливания его из коллектива. В зависимости от психологии человека, могут быть разные варианты. Например, у меня был случай, когда нужно было уволить человека, но я понимал, что он просто так не уйдет. В итоге я прекратил всякие контакты с ним, лишил его всякой информации, освободил от обязанностей. Он на работу ходил, зарплату получал, но ничего не делал. А через месяц сам пришел и сказал, что увольняется. Но если же человек «больной на всю голову», то нужно действовать так: на 5 минут опоздал — выговор, еще — строгий выговор и так далее. А потом ставишь перед фактом: или по статье увольняешь, или он уходит сам. У руководителя всегда есть варианты.

  Что касается авторитета, если он у руководителя действительно есть, то только из-за клеветы он его не потеряет. Его можно потерять, дебоширя в пьяном состоянии. А интриганам это не по силам. Окружающие люди ведь не дураки, они видят, кто есть кто. Грязное к чистому не пристанет.

  А для того чтобы не допустить таких ошибок, нужно изучать психологию, заниматься самоподготовкой. И обязательно любому руководителю необходимо прочитать трилогию Роберта Грина: «48 законов власти», «24 закона обольщения» и «33 закона войны» — там все подробно описано. И еще Ли Кок «Карьера менеджера». Эти книги застрахуют от очень многих ошибок. А вообще нужно периодически обращаться к Омару Хаяму. У него на этот счет есть высказывание: «Друзей поменьше! О, сам день ото дня туши пустые искорки огня. А руку жмешь, — всегда подумай молча: «Ох, замахнутся ею на меня!».

• 

  Юрий Павлов гендиректор швейной фабрики Pavlotti

  Для начала нужно поговорить. Я лично всегда так делаю. Ведь можно и ошибаться по поводу кого-то. Так что в любом случае надо все выяснить, обстоятельно поговорить с глазу на глаз. Без всяких «мне показалось» и прочих дипломатических фраз. Сказать ровно то, что думаешь и что именно не нравится. А дальше уже решить, что делать: или человек исправляется, или он уходит. Если же человек этот — тонкий психолог и «честно» начнет уверять меня, что это я заблуждаюсь по поводу него, то всегда можно взглянуть на результат. А оценивать надо забег на длинную дистанцию. Если время прошло, а результата нет — слова уже бесполезны. С другой стороны, если человек компании полезен, но он интриган, возможно, его стоит оставить в интересах дела, но держать на постоянном контроле. Хотя не думаю, что из этого что-то получится. Этот сотрудник начнет собирать вокруг себя круг сочувствующих, вести игру… Зачем это нужно? Лучше пусть уходит. А по поводу авторитета и мыслей о том, что мои сотрудники подумают, мол, уволил неугодного — на это даже внимание обращать не стоит. Авторитет — он вернется. Люди же видят, кто берет за них ответственность и обеспечивает их работой. Ну а вообще, от такой ситуации никто не застрахован, я считаю. Конечно, в людях нужно разбираться. Но ведь и шанс нужно дать каждому. А пока человек не начнет работать, в действительности, мало что про него поймешь.

• 

  Камиль Ибрагимов исполнительный директор компании «БАРС Груп»

  Иметь неформального лидера в компании, как правило, полезно. Самое главное, чтобы он был в одной команде с руководителем. При этом появление неформального лидера — это повод обратить внимание на то, что происходит среди сотрудников. Скорее всего, это следствие дефицита внимания руководства при слабой самостоятельности персонала.

  Прежде чем предпринимать действия, требуется провести диагностику. Самый простой вариант — правильно построенная беседа. В ходе беседы нужно понять, к чему стремится лидер: к власти или к самореализации. Если его интересует власть, то увольнять без размышлений и сожалений. Это теневой руководитель, которому интересен только он сам и его цели, как правило, не совпадающие с целями компании.

  Также важно правильно определить психотип лидера: конструктивный или деструктивный. Конструктивному необходимо построить план карьерного роста, а деструктивного можно попробовать перевоспитать: перераспределить функции, сменив должность, загрузить работой, чтобы не оставалось времени на деструктивное поведение, нагрузить ролью в компании, приблизив к руководству. Люди со сложным характером могут принести большую пользу, если находятся на своем месте и воспринимают слова руководства.

  Но если потеря контроля над неформальным лидером — свершившийся факт и допускаются открытые выпады в сторону руководства или дискредитирующие действия, то действовать нужно быстро, прямо и открыто. Во время беседы указать сотруднику на недопустимость такого поведения. Если он принимает замечания, то можно дать второй шанс, если не принимает, то должно последовать немедленное увольнение.

• 

  Нурислам Шарифулин владелец чайхоны P.Love

  Нужно поставить такую задачу, которую этот сотрудник не выполнит. Обозначить сроки и публично обозначить, что вы его уволите, если он ее не выполнит. А если сотрудник ведет какую-то свою игру, я бы сразу его уволил, даже не разговаривая. Ну а после того, как вы убираете неформального лидера, вы сами становитесь им. Потом нужно пообщаться с сотрудниками и объяснить ситуацию. Если же кто-то остался под его влиянием и нельзя переубедить, я бы таких тоже уволил. Вообще же, для меня это дикая ситуация, потому что я привык разговаривать на языке результата. Сотрудник может быть формальным лидером или неформальным, да кем угодно. Главное, есть результат или нет. Все, других вариантов нет. Что касается того, как этого не допустить. У нас в компании, например, есть такое понятие, как практика психологии. Мы друг с другом постоянно общаемся, обсуждаем что-то публично или тет-а-тет. И именно в процессе диалога тебе становится понятно, с кем ты работаешь.

• 

  Гульнара Латфуллина коммерческий директор кадрово-консультативного центра «Экспресс»

  Одна из главных компетенций руководителя — умение развивать свой персонал. В данном случае руководитель мало того, что сумел найти себе перспективного помощника, но и в короткие сроки смог развить в нем управленческие компетенции, такие, как лидерство, например. Ему надо бы удержать своего бывшего помощника в союзниках, продолжать быть его наставником, коучем, быть для него образцом для подражания, помогать осваивать новые компетенции, давать ему регулярную обратную связь, — и таким образом удержать в «своей» команде, расширить зоны влияния, за счет этого развиваться и вырасти самому. Именно так поступают грамотные менеджеры в крупных компаниях. Иначе говоря, не надо бояться конкуренции, надо быть на шаг впереди.

• 

  Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

  Налицо неумение руководителя определить тип человека и использовать это в работе. Есть два пути. Нужно работать над собой, ведь если у тебя нет авторитета, какой же ты руководитель? Второй вариант — уволить нового человека. Хотя вряд ли это восстановит авторитет. Если даже и восстановит, то немножко, и для этого понадобится длительное время. Вообще можно грамотно использовать способности нового человека для извлечения пользы. Но это несовместимо с потерей авторитета руководителем. А по поводу того, как подстраховаться. Лично я сразу пресекаю попытки лести, «прогибы» и прочее. Либо человек показывает результат на работе, либо нет. А дергаться нужно не когда авторитет уже потерян, а при первых признаках опасности. В силовых, госструктурах и ряде других систем с сильной вертикалью власти, как известно, карьеру делают не самые выдающиеся, а самые подходящие системе. Там начальники любят, когда их целуют в пятую точку. И отличную карьеру делают те, кто знает, кому, когда и как поцеловать. Есть категория людей, заточенных на это. То ли воспитание, то ли наработанный навык, непонятно.

• 

  Сергей Маслехин руководитель консалтинговой компании «Решение-верное»

  Руководитель может поставить ему масштабную задачу, для реализации которой требуется вовлечение части коллектива. Задача проекта должна быть и амбициозной, и сложной. При этом руководитель фирмы постоянно должен приговаривать, что он оказал доверие, назначив руководителем проекта именно его, и что команда это тоже должна понимать и поддерживать бывшего помощника. Если задача будет выполнена и проект выйдет на свои показатели, то авторитет руководителя фирмы не пострадает, так как он назначил правильного руководителя проекта и тот смог дотащить с командой работу до завершения, а директор фирмы их всегда поддерживал. И зачем тогда избавляться от такого сотрудника? Если же проект будет провален, то ответственность за провал — на руководителе проекта и авторитет его автоматически сдуется.

• 

  Ренат Миназов генеральный директор сети клиник «Инсайт»

  Нужно провести исследовательские мероприятия для выяснения причин сложившейся ситуации и получить обратную связь от коллег. Затем важно организовать личную разъяснительную беседу с бывшим помощником. В случае установления факта намеренного подрыва авторитета в глазах подчиненных, сопоставить ущерб с эффективностью работы помощника и принять взвешенное решение: ограничиться выговором и предупреждением, либо уволить сотрудника. Потом нужно провести ряд мероприятий по восстановлению влияния в коллективе: личные беседы с сотрудниками, корпоративные мероприятия, принятие личного участия в каком-либо проекте компании. И нужно пересмотреть свою манеру ведения бизнеса, возможно, посетить ряд тренингов для эффективных руководителей. А на будущее, нужно внимательнее относиться к набору персонала: тщательно изучать резюме и рекомендации предыдущих работодателей. Важно научиться распознавать лесть и таких сотрудников близко не подпускать к руководящему составу.

• 

  Раиль Мингазетдинов генеральный директор компании «РаМин Авто»

  В такой ситуации можно дать такое задание, которое только ты смог бы решить, или уволить сотрудника и самому делать его работу, не давая возможности стать лидером другому. Либо возложить все обязанности и ответственность на помощника, а самому контролировать его, направлять. Но этот вариант возможен, если бы я устал работать или хотел бы высвободить время для семьи или, может, для другого бизнеса. Ведь при ведении нескольких бизнесов и большой структуре управления, нереально все решения принимать одному человеку. В такой ситуации сотрудники начинают по всякой ерунде беспокоить, и работа притормаживается. Каждый на своем уровне по должностным обязанностям и материальной ответственности должен принимать и решать свои задачи.