Новости раздела

Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

  1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
  2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
  3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
  4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
  5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

  • перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
  • ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
  • транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
  • излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
  • запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
  • дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
  • излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
  • интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

  • Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
  • Как у вас с переработками?
  • Какое было последнее обучение?
  • В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
  • Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
  • Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Катарина Андреева
Справка

Лучшие книги по теме:

  • Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
  • Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
  • Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
  • Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
  • Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес
комментарии 6

комментарии

  • Анонимно 01 июня
    Если посмотреть истории долгоживущих фирм то практически во всех хозяин фирмы направлял своих детей как наследников фирмы на работу в фирме с какой то начальной должности и постепенно продвигал наследника если тот показывал результаты наверх к рулю компании.А у нас каждый чиновник сажает сразу своего дитятю в кресло генерального директора или конструктора и тут какие круги на полу ни черти дитятя будет в этом круге стоять в позе барана и никаких гембов ему в голову не придёт. Бестолку наших топменеджеров обучать по японским технологиям.
    Ответить
    Анонимно 04 июня
    Спасибо за интерес к статье. Согласна, нелегко учить наших руководителей. Именно поэтому в статье я и говорю про «корону». При этом, одна из задач Лин - развивать и взращивать хозяйское отношение к работе.
    Катарина Андреева
    Ответить
  • Анонимно 01 июня
    Катенька, а примеры кроме тойоты есть? Я ответ знаю, ты других просвети.
    Ответить
    Катарина Андреева 05 июня
    В России опыт внедрения есть в Росатоме, ЧТПЗ, Сбербанке, ОАК, ГАЗе, Камазе, POZIS и др.
    Ответить
  • Анонимно 02 июня
    Интересно, удалось ей в ак барсе хоть что-то внедрить?
    Ответить
    Катарина Андреева 05 июня
    Спасибо за ваш вопрос! В Ак Барс Банке бережливое производство внедряется полтора года. Мы реализовали проект Гемба, развертываем систему управление пространством в офисах, оптимизируем процессы своими силами. Опыт у нас еще не большой, но я верю, что мы будем меняться к лучшему!
    Ответить
Войти через соцсети
Свернуть комментарии

Новости партнеров