Султан Сафин: «Нас называют «удащливыми», но правду хотите?»

— Как так получилось, что, работая в одной из крупнейших международных нефтяных компаний, ты решил вернуться в Казань и рискнуть развивать национальный фастфуд?

— Вираж был очень болезненный. В плане принятия решения. Отказаться от стабильной, перспективной, развивающейся карьеры в крупнейшей корпорации, которая является одной из самых стабильных в Саудовской Аравии, и перейти резко на стартап, к своей идее. Сложный переворот. Самая первая причина — меня воспитали патриотом. Я большой борец за свое, родное. В Саудовской Аравии я работал одним из многотысячных инженеров. И понял, что могу здесь сидеть и бить по клавиатуре, я занимался на тот момент программированием и моделированием газовых и нефтяных месторождений, но любой другой парень с легкостью мог меня заменить и сделал бы это не хуже, чем я. И я осознал, что у меня в голове много концепций и идей, которые могут помочь сделать мою родину лучше. Это был один из ключевых факторов в принятии решения. О проблеме национальной кухни я задумался еще в 2011 году, будучи студентом КФУ.

На тот момент в Казани было всего несколько заведений, которые представляли национальную кухню. А заведений современного формата, где бы посетитель мог увидеть, что татары это не местечково, а международно, не было. В 2011 году с моим партнером Айнуром Камалиевым мы оказались в «Макдоналдсе» и нас охватила печаль. Мол, какие-то ребята со Штатов до Казани добрались, а мы у себя дома не можем жалкое подобие этого сделать. Именно тогда появилась мысль, что пора начинать, пора что-то делать. Фактически личная боль и дала толчок в принятии этого решения — бросить карьеру и, накопив средства, заняться своим стартапом.

— Ты открывался в период, когда в Казани был бум фастфуда. Чем на этом фоне выделялся «Түбәтәй»?

— «Түбәтәй» начинался до бума. Мы открылись в 2015 году. Бургерных тогда особо не было, но были представлены мировые сети быстрого питания. Я в этом плане нестандартный предприниматель, не предприниматель-диффузор, который видит, что какая-то идея работает и пытается ее реализовать, чтобы заработать денег. Я предприниматель, который идет за ценностью, пытаясь решить проблему. 2015 год — это было время для реализации национальных проектов, об этом говорило и первое лицо государства. «Поддержи отечественное», «Поддержи свое».

Мы первые, кто взял и трансформировал татарскую национальную кухню. А почему мы смогли это сделать? Потому что мы не рестораторы, не из системы общепита

— То есть ты во всей этой историей с санкциями увидел для себя возможности?

— Да. «Түбәтәй» явился вторым рождением национальной кухни. Это может звучать громко, но по факту это так. Первое рождение за Юнусом Ахметзяновым. Что сделали мы? Мы первые, кто взял и трансформировал татарскую национальную кухню. А почему мы смогли это сделать? Потому что мы не рестораторы, не из системы общепита. Когда ты долго работаешь в одной индустрии, у тебя мозг «черствеет». А мы, два нефтяника и спортсмен, взяли и посмотрели на этот бизнес со стороны. Я же с молоком матери впитал любовь к национальной кухне.

— Твой бизнес-ген в эчпочмаке?

— Да, наверное. Он у меня в крови. В 2014 году, когда я еще был в Саудовской Аравии, у меня уже был брендбук «Түбәтәй» — с одной стороны, эчпочмаки, элеши, манты, бэлиш, с другой стороны — все это упаковано как в «Маке». Мы сделали национальную кухню другой, удобной, доступной. До этого она была застольной или ресторанной. За нами пошла волна национальной кухни. Сегодня открывается много заведений в этом направлении. Это круто. Мы, сами того не замечая, стали триггерами такого движения.

— Сейчас много говорят о планировании и стратегии развития бизнеса. Можешь ли ты представить, какой будет твоя компания через 200 лет?

— Я на самом деле люблю такие вопросы и сам часто об этом думаю, как будет через 100 лет, 200. У нас даже с партнерами заключено соглашение на 100 лет — куда и как мы будем двигаться. Фишка «Түбәтәй» в том, что есть национальная кухня и есть ценности халяль. И то, и другое — это история татар, это ген татар. Мы хотим сделать татарскую кухню мировым трендом и подать все в этой халяльной культуре. Это культура татарского гостеприимства, открытости, скромности, душевности. Когда люди в Татарстан приезжают, они чувствуют теплоту. Наша задача — вот эту теплоту дать всему миру. Этой теплоты сейчас катастрофически не хватает, все настолько капитализировалось. Наша задача — дать почувствовать людям татарскую культуру, философию. И через 200 лет будет — мы дали попробовать, дали понять, кто такие татары, донесли татарскую философию всему миру.

— Для молодой компании главный показатель — это показатель роста. Сейчас у вас открыто более 10 точек в Татарстане и России, сотрудников в Казани почти 100 человек. В эти дни компания отметила три года со дня рождения. Как быстро «Түбәтәй» рос?

— С первого на второй год мы выросли в 2,5 раза, со второго на третий год — в два раза. В этом году задача — сохранить этот темп.

— То есть со второго года вы росли медленнее? С чем это связано?

— Первый год это был настоящий бум, резкий шаг вперед. Второй год мы думали над плюсами и минусами, решали, что есть смысл делать, что нет. Задача в этом году — сохранить рост, подчистить вектор бизнес-процессов, структуризации компании, географии развития.

«Фишка «Түбәтәй» в том, что есть национальная кухня и есть ценности халяль. И то, и другое — это история татар, это ген татар. Мы хотим сделать татарскую кухню мировым трендом и подать все в этой халяльной культуре». Фото Максима Платонова

— Сейчас вопрос об инвесторе и инвестициях. Знаю, что у вас был свой стартовый капитал для открытия бизнеса. Но далее в компанию пришел инвестор...

— Ирек Салихов — наш большой друг, наставник, партнер. Но он не co-founder проекта. Он стал вторым инвестором, первым были мы сами. У нас было около 6 миллионов рублей, которые мы инвестировали в запуск проекта. Во время проведения чемпионата мира по водным видам спорта нас проинвестировал Ирек Салихов. Но начинали мы сами. Это был для нас большой плюс. У многих стартаперов большая проблема в отсутствии стартового капитала, я же начальный капитал сам заработал.

— Вы все трое фаундеров проекта очень молоды. Были ли у вас сложности с управлением компанией? Как вы боролись с отсутствием опыта в создании бизнеса?

— На самом деле, я инженер, опыта управления — ноль. Мой партнер Руслан — бурильщик, третий партнер Айнур — спортсмен. Мы столько шишек набили… Извиняюсь перед теми ребятами, которых из-за нашего неумения управлять мы сильно «покромсали».

— Султан, надо раскрыть смысл слова «покромсали»...

— Когда человеком управляешь неправильно, ты можешь его правильную энергию и ресурс либо сломать, либо перерасходовать — и человек перегорит. В правильной комбинации хорошего и качественного управления, а также определенных талантов и компетенций можно получить хороший результат. Много было ситуаций, когда мы из-за своей неопытности, к тому же мы втроем еще пытались договориться, многих людей просто «слили». Кто не делает, не пробует, тот не достигает. Сейчас, думаю, ситуация гораздо лучше. Надеюсь, наша команда это подтвердит.

— Думаю, извинения приняты. Извините, но это стартап… Султан, а что ты никогда не будешь делегировать даже партнерам? Только сам…

— У нас в команде принято такое решение, что я — лицо бренда. Придумал идею, что она собой представляет и зачем она нужна. То, что эта компания несет в народ, в мир, — за это отвечаю я. Но какую бы функцию я ни делегировал, конечную ответственность буду нести только я.

— Были конфликтные ситуации? У тебя достаточно сильное видение бренда, а твои партнеры, например, предлагают свои решения. Как вы решаете такие вопросы?

— У кого есть партнеры или семья, они понимают, что партнерство — это уступки. Если каждый будет гнуть свою линию, то партнерства не получится. Если ты решил идти по пути партнерства, если ты решил поделиться с кем-то своей идеей, будь готов принять другую точку зрения. В плане видения бренда я очень эгоистичен. Но мне приходится учиться, приходится себя ломать.

«Халяльность — это ингредиенты, это то, как персонал одет, то, как мы разговариваем с людьми, врем мы или не врем как покупателю, так и внутри компании. Халяльность — это огромное понятие». Фото Максима Платонова

— Тебе не кажется, что предпринимательство — это такой баланс? С одной стороны, у тебя сильные внутренние качества, энергия, чтобы менять мир, делать таким, каким ты хочешь его видеть. С другой стороны, ты не можешь это сделать один.

— Согласен…

— Какие три основные метрики ты контролируешь в бизнесе? У вас, наверное, много показателей эффективности. Но ты смотришь именно на эти показатели и понимаешь, что компания здорова.

— Однозначно финансы. Это точно ценности бренда, то есть выполняем ли мы свою миссию каждодневно.

— В чем это выражается? Сервис?

— Это во всем выражается. Халяльность, например. Халяльность — это ингредиенты, это то, как персонал одет, то, как мы разговариваем с людьми, врем мы или не врем как покупателю, так и внутри компании. Халяльность — это огромное понятие.

— Халяльность — это как метрика?

— Да, у нас есть такая метрика. Я сам лично и всегда буду следить за ценностью бренда, за тем, что он несет и что он должен нести. Это вторая метрика ключевая. И третий показатель — атмосфера. Мне очень важно, чтобы среда в компании была адекватной.

— Внутренняя или внешняя? Ты про команду сейчас?

— Я про то, что в воздухе. Очень часто компании в погоне за финансами — мы, конечно, еще маленькие, чтобы так говорить, — забывают про идеологию, философию. Я очень надеюсь, что про это мы не забудем. Мы хотим ввести опросник как для покупателей, так и для себя, чтобы прочувствовать индекс здоровой атмосферы. Атмосферы как внешней, так и внутренней.

— Какое твое самое неудачное решение у руля «Түбәтәй»?

— Нас было четыре партнера, это болезненная тема…

Продолжение в видео