Дважды в одну реку: восстанавливать ли сотрудника после понижения в должности?

Глава компании смещает с должности одного из руководителей подразделений, понизив его в должности. По ряду критериев новый начальник не справляется — стоит ли возвращать предыдущего? И если да, то как это сделать? Как узнать и выбрать достойную замену?

• 

  Юрий Воробьев генеральный директор «Русское Радио-Омск»

  С моей точки зрения, непреложным является закон «Если хочешь кого-то уволить, ты всегда должен заранее знать ответ на вопрос «кого вместо?». Иначе, лучше просто не начинать. У руководителя должно быть четкое понимание, что, если он меняет главу подразделения, то этот самый бывший глава мандат доверия выработал полностью. И какая бы ни была смена (а смена таких декораций для коллектива всегда болезненна), она назрела настолько, что иного выхода нет. Всякое решение хорошо, когда оно принято один раз. Брать не справившегося начальника обратно — то же самое, что расписываться в собственной некомпетентности. Плох директор, который затевает перемены исключительно ради перемен. В нашей практике случаи «уволили -приняли» исключены давно, и я до сих пор искренне считаю, что это и есть единственно правильный в таких ситуациях способ поведения.

• 

  Сергей Никифоров генеральный директор ФБК «Поволжье»

  Все зависит от того, как произошло расставание. Если человека просто понизили в должности, то есть шанс восстановить отношения. В данном случае можно извиниться и дальше продолжать работать. Другая ситуация, если бывшего руководителя уволили. Вряд ли его уже можно обратно вернуть. Что касается замены, то есть такое выражение из старого фильма: «Бабу-ягу со стороны брать не будем, воспитаем в своем коллективе». Это выражение отражает суть всего процесса. Идеальный вариант, когда руководитель воспитывается непосредственно в коллективе. Человек со стороны не владеет теми компетенциями, которые требуются на конкретном рабочем месте. Ему, в любом случае, требуется время, чтобы войти в ситуацию, понять какие-то нюансы.
  

• 

  Олег Картамышев собственник компании EGOMANIA (Москва)

  На мой взгляд, самая жесткая ошибка в отношениях с персоналом — это попытка дважды зайти в одну и ту же реку, при этом не важно, кто является инициатором — уволивший руководитель или уволенный сотрудник. В моей практике был такой случай. Мы работали с одним человеком, он представлял наш бренд в субдистрибьюторской компании. На этом месте специалист показывал положительные результаты, выражавшиеся в постоянно растущем товарообороте и хорошей отработке клиентской базы. Когда мы расстались с этой компанией, то необходимость в данной должности отпала сама собой, а других вакансий на тот момент предложить не могли. По прошествии какого-то промежутка времени мне сообщили, что этот сотрудник ищет работу и интересуется, есть ли у нас какие-то предложения. И я погорячился, пригласив его на собеседование. Естественно, я услышал все, что слышит работодатель в подобный момент — как человек ценит наше прошлое сотрудничество, как он влюблен в наш бренд, как комфортно было работать вместе. Я предложил ему даже более высокую должность, чем было раньше. Буквально через месяц стало понятно, что в пословице «Старый конь борозды не портит, но и глубоко не вспашет» заложена вся вековая народная мудрость. Человек вроде бы ходит на работу, вроде бы хорошо знает ассортимент, вроде бы все очень правильно. Есть только одно исключение — нет результата. Долгие беседы по душам ни к чему хорошему не привели, ибо аргументы «умудренного житейским коммерческим опытом ветерана» всегда очень трудно преодолевать, особенно, когда он не хочет их слышать. Хорошо, что есть верный друг любого руководителя статистика, которая знает все и про всех. В итоге с сотрудником расстались.
  

• 

  Игорь Гильмутдинов генеральный директор «ФЭБ»

  Каждый случай нужно индивидуально рассматривать. Вопрос довольно-таки сложный. Но я считаю, что, если решение о смещении с должности принято, то человека назад возвращать нельзя. Это же не пинг-понг. То сняли, то поставили бардак получается. А на место того сотрудника, который не справляется, нужно искать кого-то другого. Чтобы найти подходящую замену существует испытательный срок. И он не зря дается. Даже если ты на сто процентов уверен в человеке, все равно нужно посмотреть его в деле: как будет себя вести и что он умеет.
  

• 

  Айрат Файзрахманов генеральный директор компании «Открытая школа»

  Многое зависит от того в каком контексте произошло смещение. Было ли это жесткое смещение с критикой действий сотрудника. Или же, понижая в должности, директор объяснил, по каким причинам так происходит. Возможно, бывший руководитель, работая теперь уже в другой должности, понял и осознал свои ошибки, смог зарекомендовать себя как ответственный человек. В этом случае его можно принять обратно. Но лично для меня возвращение на предыдущую должность ранее смещенного руководителя — крайний вариант. Раз такая ситуация произошла, значит сформировался некий конфликт. Поэтому лучше найти на рынке труда нового человека. Если это не такая редкая специальность. Конечно, в первую очередь нужно выяснить по каким причинам не справляется вновь назначенный человек. Вместе с ним необходимо попытаться найти решение задач, по которым он не справляется и предоставить срок на устранение ошибок. В течение установленного срока на исправления параллельно следует искать замену на рынке труда. Но в процессе поиска не нужно обещать подходящему соискателю, что он точно будет принят. Если в течение определенного срока наш сотрудник справился со всеми трудностями, то и брать нового человека не понадобится. А в случае чего, будет вариант, который подойдет в дальнейшем.
  

• 

  Татьяна Бурченкова генеральный директор парк-отеля «Коркино-LAKE» (Санкт-Петербург)

  Все зависит от лояльности смещенного руководителя подразделения компании. Мы сталкивались с подобной ситуацией, и я очень рада, что сотрудник, подвергшийся рокировке, оказался адекватным и очень лояльным. Считаю, что если человек обиделся, то смысла пытаться возвращать его нет, каким бы эффективным он ни был. Даже если сотрудник и примет предложение вернуться, то скорее это будет бомба замедленного действия, которая рано или поздно доставит хлопоты работодателю. По опыту наших кадровых перестановок, наилучший вариант — не мудрствовать, а сказать правду и по возможности перевести все в юмор. Формализм, на мой взгляд, в этом вопросе может сыграть только негативную роль. В большинстве своем люди получают удовлетворение, когда ощущают свою важность и необходимость. Если правильно акцентировать внимание на этом, думаю, сотрудник примет предложение вернуться обратно. При этом также важно не переборщить с комплиментами в его адрес. Разговор не должен переходить на эмоциональность, а оставаться компетентным. Неудачная ротация не должна быть фактом признания промаха руководителя, скорее она должна быть представлена сотруднику как часть некой стратегии.
  

• 

  Делюс Сиразетдинов генеральный директор компании «Камастройинвест»

  В нашей команде часто бывает, что человек, пришедший изначально на линейную позицию, быстро становится руководителем. Такой сотрудник всегда более лоялен к компании, так как видит, что здесь его оценили по достоинству, хорошо знает сильные и слабые стороны своего подразделения, эффективно общается с подчиненными, ведь сам недавно был на их месте. Самое сложное в такой схеме — вовремя разглядеть талант, желание развиваться, брать на себя ответственность в будущем руководителе, дать возможность действовать самостоятельно, делать, признавать и исправлять свои ошибки. Кстати, последнее качество очень важно для руководителей любого уровня, ведь главная задача менеджмента — принятие решений. Если решение не верное, продолжать ему следовать, боясь это признать — и есть самая большая ошибка.
  

• 

  Марина Решетникова директор сети «КОРД Оптика»

  Для начала нужно четко и максимально конкретно выстроить цели и задачи для нового руководителя. Если по истечении определенного срока новый топ-менеджер не справляется, то его стоит уволить. Старого я бы возвращать не стала, поскольку, если он не справлялся раньше, значит не справится и сейчас. Чтобы выбрать достойную замену существует множество эффективных схем по рекрутингу и обучению персонала, но это уже отдельный разговор.
  

• 

  Олег Скобельцын генеральный директор компаний СОЖ «СИНТЕЗ»

  Если человека сместили, значит была четкая причина, по которой его понизили или убрали. Эта причина скорее всего никуда не делась, поэтому возвращать человека не стоит. А вот дать время на адаптацию новому сотруднику или определить более четкие критерии, по которым будет найден еще один кандидат, имеет смысл. По поводу выбора вопрос очень сложный и требует определенного времени.
  

• 

  Юрий Павлов генеральный директор швейной фабрики Pavlotti

  Надо смотреть по ситуации. Когда человека понижают, он обычно делает выводы, где он не доработал. Нужно объяснить человеку в чем были его проблемы. И после этого результативное возвращение вполне возможно. Выбор подходящей замены, к сожалению, это как попасть пальцем в небо. Никогда не определишь, пока с человеком не поработаешь.